In de jaren 1980, een chemisch bedrijf werd gepleegd op een total quality management programma en begon te uitgebreide metingen van medezeggenschap, statistische procescontrole, en de belangrijkste kwaliteitsindicatoren te maken. Met behulp van geautomatiseerde controles en remote data entry systemen, de installatie gecontroleerd meer dan 30.000 waarnemingen van de productieprocessen om de vier uur.
De afdeling managers en bedienend personeel die nu toegang tot enorme hoeveelheden real-time operationele gegevens hadden vonden hun maandelijkse financiële rapportages irrelevant te zijn.
Maar een ondernemende afdelingsmanager zag dingen anders. Hij creëerde een dagelijkse resultatenrekening. Elke dag, schatte hij de waarde van de uitvoer van het productieproces met behulp van de geschatte marktprijzen en afgetrokken van de kosten van grondstoffen, energie en kapitaal wordt verbruikt in het productieproces.
Om de kosten van het produceren van out-of-conformiteit product benaderen, sneed hij de inkomsten uit off-spec-uitgang met 50% tot 100%.
Het dagelijks financieel verslag gaf operators krachtige feedback en motivatie en begeleid hun kwaliteit en productiviteit inspanningen. De afdeling head begrepen dat het niet altijd mogelijk om de kwaliteit te verbeteren, het energieverbruik te verminderen en tegelijkertijd de doorvoer verhogen; afwegingen zijn gewoonlijk nodig. Hij wilde dat de dagelijkse financiële verklaring aan die afwegingen te begeleiden.
Het verschil tussen de input verbruikt en output aangegeven het succes of falen van de inspanningen van de werknemers op de vorige dag. De operatoren waren bevoegd om beslissingen te nemen die kunnen verbeteren de kwaliteit, in de plooi van de productiviteit en het verminderen van het verbruik van energie en materialen begon te maken.
Dat feedback en empowerment zichtbare resultaten gehad. Wanneer bijvoorbeeld een waterstof compressor mislukt, een toezichthouder op de nachtdienst bestelde een noodreparatie bemanning in actie.
Voorheen zou een dergelijke storing van een niet-kritische component zijn gerapporteerd in de verschuiving logboek, waar de afdelingsmanager die voor het werk van de volgende ochtend zou hebben om het te ontdekken. De nachtdienst begeleider wist de kosten van het verliezen van het waterstofgas en het besluit dat de kosten van de reparaties bespoedigen meerdere malen zou worden terugbetaald door de output geproduceerd door het hebben van de compressor weer op lijn voor de ocht